A razão desse declínio, na visão de alguns desses “profetas”, pode ser assim sintetizada: a internet e suas plataformas interativas acabam, dentre outras coisas, com o controle centralizado e unidirecional que as marcas exercem sobre a percepção dos consumidores e demais públicos.

Em vez de contrapor argumentos a esses discursos e análises, o propósito aqui é examinar um pouco da trajetória do Google, uma marca surgida exatamente no coração da internet e que se transformou numa das mais fantásticas, bem construídas e poderosas experiências de branding do mundo contemporâneo.

A nosso ver, o Google conjuga, com maestria, consistência e inovação, os mais importantes fundamentos da gestão de marcas com as novas exigências do contexto tecnológico e simbólico das trocas sociais mediadas pela internet. Em outras palavras, a experiência do Google, longe do fim do branding, significa sim o princípio de um novo ciclo de abordagem e administração das marcas, agora num contexto de maior transparência, interação e amplitude. Por isso, vale aprender algumas lições. Vamos a elas:

1 . Missão do tamanho da Internet – A marca Google nasce com uma missão clara e absolutamente necessária diante dos desafios da complexidade do espaço virtual. “Organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal”. Com o tempo, o Google vai se firmando como um “oráculo” diante da quantidade infinitesimal de conhecimento e informação disponível na world wide web. A despeito de toda a evolução da rede e do próprio Google, essa missão nunca foi abandonada e vira algo tão forte e incorporado, que é impossível imaginar o mundo virtual sem a “bússola” orientadora dessa marca.

2 . Promessa e entrega em tempo real – O Google, desde que entra em cena, pratica aquilo que é o desafio supremo das marcas em todos os tempos: entregar exatamente o que é prometido. Só que o Google faz isso em real time e possibilitando a comparação com outras marcas, no ambiente totalmente aberto e transparente da internet. É assim que o Google bate Yahoo, Excite e tantos outros players e se implanta como “o” site de busca e umas das marcas com maior brand equity e capacidade de expansão da atualidade.

3 . Convencimento sem persuasão – Desde a sua fundação, o Google não faz propaganda explícita de si mesmo. Resistiu também à tentação de simplesmente “comprar” uma fatia de mercado – praxe entre as empresas de tecnologia na época. Diferentemente, o Google investiu em novas tecnologias, aprimoramento de produtos, relacionamento com usuários e early adopters. Assim, as pessoas foram se convencendo, sem o apelo da publicidade, que o site merecia a preferência. Houve “anúncios” aqui ou ali, mas sempre de uma maneira tão inteligente que parecia conteúdo. Atualmente, o Google se rendeu à propaganda e partiu até para a TV.

4 . Ouvindo e compartilhando de fato – o Google pratica o diálogo e o compartilhamento (palavra de ordem da nascente cultura de comunicação da era virtual) a partir do serviço que presta. Como uma esfinge do nosso tempo, o site apenas registra, naquele espaço de sua homepage, a “pergunta” do internauta. Velozmente, surge uma gama de respostas, deixando para quem consulta o direito de escolher a informação desejada. Sem interferências e opiniões. Mais ainda, o Google não faz nada – do layout da página inicial aos novos recursos de seus aplicativos -, sem consultar seus usuários. Sem dúvida, é uma marca compartilhada.

5 . A força que vem de dentro – Muitas empresas ainda pensam que a internet é ideal para se criar uma “bela marca de fachada”. O Google não procede assim. Dentre outros atributos, a organização se tornou famosa por ter uma política de RH extremamente estimulante e motivadora, com tempo livre para projetos pessoais, ambiente de trabalho diferenciado, busca permanente de talentos e integração de parceiros empreendedores. Ou seja, quem trabalha no Google gosta e vira um verdadeiro “embaixador” da empresa. Como as melhores marcas, Google não é um “tapume” digital.

6 . Uma marca única e diversificada – O Google se relaciona com diferentes tipos de usuários e agentes, sempre procurando contemplar os diversos interesses que esse universo reúne. Além de um portifólio de serviços em expansão (mapas, imagens, e.mail, notícias, etc), o Google se desdobra em várias ações: cursos online e offline, eventos de integração, ações de promoção, revista para anunciantes (http:/www.thinkquartely.co.uk), campanhas e muitas outras iniciativas. O impressionante é que isso é feito sem fragmentar ou partir a marca em mil pedaços. O Google consegue diversificar e continuar único.

7. Sem medo de acertar e errar – Outro ingrediente importante do Google é sua predisposição ao movimento e à inovação. É o que os teóricos chamam de “instabilidade adaptativa” das organizações modernas. O Google faz isso sem medo de errar e de dizer quando erra. Wave, Buzz e Orkut são exemplos de tentativas não tão acertadas, ao lado de tantas outras exitosas – como aquela brincadeira inusitada com a própria logomarca. O fundamental é que o Google está sempre inovando, mas faz isso sem jogar fora o “saldo médio” de confiança acumulado ao longo dos anos.

8. Conectado com o bom humor – Construir e manter uma marca como Google não é trabalho fácil. Ainda mais lidando com tantos usuários, culturas, linguagens, governos e tantas outras diferenças que estão condensadas no mundo globalizado da internet. Mas o Google opera sempre com uma leveza, uma simplicidade e um bom humor que viraram traços da marca. Mensagens engraçadas, ferramentas acessíveis, presentinhos para os usuários e mil outras brincadeiras. O Google alia muito bem o lado geek da engenharia com a comunicação agradável e colorida dos novos tempos. Isso está na alma da marca Google.

9. I’m feeling lucky (Ou quem procura, acha) – Mais do que uma missão definida, o Google – como as boas marcas – sempre teve estratégia e visão de longo prazo. Considerando-se que a empresa tem apenas 10 anos, é impressionante como ela vem crescendo de forma consistente, operando num setor altamente dinâmico e de difícil previsibilidade. Isso acontece porque o Google sempre olha adiante em termos de tecnologia, mercados (África é um caso) e ativos ( Youtube e Android, por exemplo). A marca, que não acredita apenas na sorte e tem metas ambiciosas, sabe que o jeito mais simples de prever o futuro é participando da sua construção.

10. Respeito que gera resultados – Uma das mais determinantes características da marca Google é o profundo respeito pelos interesses de usuários, anunciantes, publicadores e demais envolvidos na busca e consumo de informações. Quando decide não preencher a sua página inicial de anúncios, quando promove links de anunciantes para o topo da lista, quando compartilha receita com publicadores de conteúdo ou quando não pratica spam, o Google está contemplando os interesses de todas as partes envolvidas no processo e isso faz com que marca seja de fato parceira e gere resultados para todos.

Bem, essas são algumas lições que o Google tem dado de como “reinventar” o branding na era da internet. Ao contrário do que pregam os “apocalípticos”, o Google tem demonstrado que esses novos tempos são mais do que propícios para construir e sustentar uma nova marca. E o segredo para enfrentar tal desafio é nunca deixar de lado as bases de confiança, credibilidade, abertura, inteligência e compromisso que orientam os relacionamentos de toda grande marca, em qualquer tempo.

Justamente por acreditar tanto nessa fusão do moderno com o “eterno”, do novo com o perene, da revolução com a evolução, a marca Google saiu do zero em 1999 para estar hoje, em rankings da Interbrand ou Brand Finance, entre as marcas mais valiosas do mundo, ao lado de legendas com a Coca-Cola, Disney, Walmart, Microsoft e outras. O Google é isso, algo que nem os seus críticos conseguem negar: uma marca feita para durar, em pleno tempo de mudanças.

Levi Carneiro – diretor associado do Grupo Troiano de Branding e diretor da Ideia Comunicação Empresarial
Ruy Bilton – consultor em estratégia digital do Grupo Troiano de Branding

Difícil falar de marca sem tratar do assunto das cópias. Quem já não ouviu que o sucesso de uma marca se mede pele número de vezes em que foi imitada? Certos designers até se vangloriam do fato das suas peças serem copiadas. Se não o fossem, alegam, seria preocupante.

No entanto, a falsificação representa, antes de tudo, um sério perigo para a imagem de uma marca. Já pensou se seu “Rolex”, de repente, parasse inexplicavelmente, ou então se a cópia barata de um brinquedo se desmanchasse nas mãos do seu filho pequeno? Se quem corre o risco é o consumidor, quem fica com má imagem é a marca original.

A bolsa, comercializada pela grife 284 (dos “herdeiros” da Daslu), faz parte de uma linha chamada I am not the original, que oferece cópias de roupas ou acessórios de grandes grifes internacionais. No caso da referida Birkin, o design lembra, sim, as inconfundíveis linhas de uma das bolsas mais desejadas mundo afora; mas a bolsa da 284 é de moletom em vez de couro de crocodilo, material das Birkins mais cobiçadas.

Poderíamos nos perguntar se uma linha que se auto intitula de maneira bem humorada “I am not the original” merece ser acusada de plágio. Temeria a Hermès, ao ser associada a um simples artigo de moletom, perder um pouco da sua aura de prestígio, exclusividade e luxo?

Ao processar a 284, a Hermès alegou que: “ao copiar um design criativo distintivo e fazer referências à bolsa ‘Birkin’ original, beneficia-se a autora reconvinda do design e dos investimentos feitos pela ré reconvinte na divulgação da bolsa, e prejudica-se a reputação da ré reconvinte de fornecer um produto exclusivo, voltado para um segmento de mercado altamente especializado”. Em outras palavras: a Hermès sente-se prejudicada porque pensa que alguém tira proveito, de maneira ilegal, do seu savoir faire na arte do design em couro.

Não iremos discutir nesse artigo a legitimidade da ação da Hermès. Entendemos que a tradicional marca francesa queira zelar pela sua imagem e que, para isso, precise tentar conter qualquer movimento que, mesmo de longe, possa representar um risco para a integridade da marca. No entanto, duvidamos que haja quem realmente comprou uma Birkin de moletom achando que se tratasse de uma legitima Hermès.

Suzane Strehlau, que conduziu um estudo sobre falsificações de artigos de luxo, discrimina dois tipos diferentes de consumidores de bens falsificados: os que esperam comprar um produto genuíno e são enganados, e os que sabem que estão comprando um produto falsificado. Entre os motivos listados pela autora para agir dessa última maneira, destacamos dois que nos parecem principais:

1. O consumidor pode não ter o dinheiro para comprar o produto legitimo e sente-se satisfeito por ser visto pelos outros como consumidor da marca. Não admite que tenha comprado uma falsificação.
2. O consumidor acha que não vale a pena pagar muito por um produto se existe outro similar. Nesse caso, o artigo é visto como sendo outro produto, e não como uma cópia.

Esse nos parece ser o caso da pessoa que escolheu comprar a Birkin de moletom. Essa consumidora sem dúvida não foi enganada; sabia perfeitamente o que estava comprando. Talvez até tivesse o dinheiro para comprar a original (que atinge preços na casa dos seis dígitos, dependendo dos materiais empregados na sua confecção), mas escolheu a dita cópia como escolheria um produto totalmente diferente.

Porém, o que nos interessa agora é o que nos parece ser uma terceira razão para comprar uma cópia de um produto de luxo: o consumidor possui o dinheiro necessário à compra do artigo legítimo. No entanto, não vê necessidade em gastá-lo no original, pois considera que a “cópia é igual”. No fundo, esse consumidor não valoriza o bem, mas a marca, e o faz de forma totalmente errada.

O que diferencia um consumidor de produtos de luxo legítimos de outro, de produtos falsificados? Na nossa visão, algo que o sociólogo francês Pierre Bourdieu chama de capital cultural.

O capital cultural é um dos diferentes capitais (para citar somente alguns, existem capital econômico, simbólico e social) existentes entre os membros de cada classe social. O capital cultural pode ser dividido em três tipos:

1. no “estado incorporado”, ele faz parte integrante da pessoa, como iremos explicar abaixo;
2. no “estado objetivado”, sob a forma de bens culturais (quadros, livros, dicionários, instrumentos, máquinas);
3. no “estado institucionalizado”, forma de objetivação que se verifica, por exemplo, em relação ao certificado escolar, que confere ao capital cultural uma espécie de garantia.

O capital econômico permite “comprar” o capital cultural, mas nunca será igual a um capital cultural incorporado. Assim, o tipo de capital cultural mais “valorizado” é o incorporado. Ele foi transmitido ao indivíduo desde sua mais tenra infância, exigindo dele tempo e dedicação. Essa aprendizagem faz com que ele aja com naturalidade em relação a objetos de arte, música erudita, esportes de elite ou marcas de luxo, por exemplo. Todos esses itens fazem parte do seu cotidiano desde sempre.
Assim, em pesquisas que já realizamos com consumidores de luxo brasileiros, identificamos que o capital cultural traduzia-se, entre outros fatores, no entendimento de arte, no falar línguas estrangeiras, nas viagens regulares para fora do Brasil (Europa, especialmente, por causa da associação à história e cultura), hábitos culinários refinados e na convivência durável com o mundo do consumo de luxo, suas lojas e suas grifes. (Ainda a título de exemplo, esse consumidor pronuncia corretamente o nome da marca “Hermès” e não “Hermé” em uma tentativa mal sucedida de soar francês.)

O consumidor munido de capital cultural não iria comprar um produto de luxo falsificado. Ele compra um objeto de luxo não por causa da logomarca desse, mas por causa da tradição que há por trás da grife (e, consequentemente, da logomarca). Esse consumidor compra uma Birkin não porque ela é vista no braço de todas as estrelas e socialites pelo mundo, mas porque ele sabe do processo artesanal extremamente cuidadoso que levou a sua elaboração e da qualidade superior dos materiais utilizados.

Ao consumo de luxo efetuado em decorrência da posse de capital cultural podemos contrapor o consumo realizado pela mera e simples busca de status. É esse tipo de consumo que “justifica” a compra de uma falsificação. De fato, em nossas pesquisas, encontramos consumidores desprovidos de capital cultural, mas que, graças ao seu capital econômico, consumiam bens de grifes luxuosas legítimas porque estavam na moda, ou posicionavam-nos socialmente. Por outro lado, também encontramos consumidores que se encaixavam na descrição que fizemos anteriormente: possuíam o dinheiro, mas não o conhecimento para adquirir bens legítimos.
São esses últimos que frequentam lugares como a 25 de Março, em São Paulo, em busca de um “bom negócio”, que ostentam falsas bolsas gigantes da Louis Vuitton (símbolo máximo de status no Brasil pós-Collor!) ou óculos Chanel comprados por uma “pechincha”.

“Não vejo por que gastaria 20 vezes mais em uma carteira da Gucci se consigo a mesma por muito menos”, disse-me certa vez uma consumidora, a quem chamaremos Clara.

Clara pode ter razão: a carteira que ela comprou pode ser muito parecida com a da Gucci, (hoje, cada vez mais há “ótimas” cópias; algumas até difíceis de serem identificadas por experts) e nos círculos sociais que frequenta, ela provavelmente recebe o mesmo reconhecimento que receberia se carregasse uma legítima. Em seu excelente livro Deluxe: How luxury lost its luster, Dana Thomas apontou o porquê do sucesso atual dos objetos de luxo falsificados: “os consumidores não compram mais artigos de marcas de luxo pelo que eles são, mas pelo que representam. E as falsificações bem feitas – aquelas que parecem legítimas – hoje em dia representam socialmente a mesma coisa que os artigos legítimos.” Clara, como muitas outras consumidoras desprovidas de capital cultural, comprou a carteira dela, bem como outros objetos de luxo falsificados que possui, para posicionar-se socialmente.

Se as marcas participam ativamente da construção da nossa identidade e daquilo que desejamos parecer, podemos afirmar, nesse caso, que as suas imitações não participam da formação de uma identidade legítima e autêntica, particularmente para os segmentos de pessoas em que o capital cultural é um valor essencial em suas vidas. Para os demais, os simulacros mais acessíveis, à venda na 25 de março e outros mercados, também alimentam sua identidade social, orientada porém por outros valores distintos do que é o capital cultural. Difícil estabelecer juízos de valor entre os dois caminhos. Ambos, de formas diferentes, contribuem na constituição de projetos de felicidade desses dois estilos de consumidor.

Bibliografia:
Pierre Bourdieu: Escritos de Educação. Vozes, 1998.
Dana Thomas: How luxury lost its luster, The Penguin Press, 2006. Em português: Deluxe, como o luxo perdeu o brilho. Ed Campus, 2008.
Suzanna Strehlau: Marketing do luxo, CENGAGE Learning, 2008.

Aparentemente, poderia ser apenas uma jogada de marketing. Aliás, uma jogada gigantesca, porque a promoção tem vários “aviões” carregados de prêmios. Mas na verdade é muito mais que isso: é um movimento particularmente significativo num processo global de valorização da marca corporativa, iniciado há poucos anos e que reúne cada vez mais corporações.

A adesão da Procter & Gamble a essa tendência tem um sentido especialmente simbólico, pois esse conglomerado de marcas tão importantes e diversas, como Ariel, Gillete, Duracell, Hipoglós, Wella e Head & Shoulders, era praticamente uma das últimas grandes organizações que ainda mantinha a sua marca-mãe numa região de sombra ou de discreta exposição.

Vale um parêntesis. Não mencionar a marca-mãe de uma extensa família de produtos e optar por uma arquitetura de “marcas independentes” justifica-se, entre outros argumentos de seus praticantes, por duas razões. A primeira é a autonomia das diferentes unidades de negócios. A segunda é a não exposição da coexistência de negócios conflitantes num mesmo portifólio.

Mas o fato é que a idéia de conferir visibilidade e pertinência à marca corporativa está em franca expansão. Caminha para o fim o “silêncio corporativo” que tanto contrastava com a turbulência do marketing. O mundo mais transparente e dialógico da internet impulsiona para isso: as organizações precisam apresentar a chancela corporativa que avaliza seus negócios e suas práticas. Não há como esconder ou disfarçar essa credencial. Consumidores e demais públicos das empresas estão atentos e cobrando para saber quem “está por trás” dos produtos e serviços que utilizam.

Além das razões de proteção e defesa, há motivos mais nitidamente econômicos para tal movimento. Quanto mais forte é o prestígio e a reputação da marca corporativa, mais capacidade ela tem para gerar valor incremental para os negócios da companhia, seja facilitando a expansão de produtos “da mesma família”, seja viabilizando ganhos de participação e margem ou até mesmo propiciando economia na divulgação conjunta e sinérgica de produtos, que antes se promoviam separadamente.

No entanto, a marca corporativa não é apenas um desenho, uma logomarca, um slogan ou um truque promocional para reforçar a presença da companhia. A marca corporativa só existe e pode transferir energia quando ela cumpre um roteiro básico, a saber:

- tem uma promessa central – ou seja, uma síntese em uma palavra ou frase do que a marca deseja significar no coração e na mente dos seus públicos de relacionamento;

- ostenta valores corporativos – são valores e crenças que inspiram os movimentos da corporação e estão acima das características ou features de produtos;

- expressa a postura da organização – são atitudes que traduzem o posicionamento da marca, facilitam a sua identificação e criam a sua diferença em relação à concorrência.

Em outras palavras, uma marca corporativa é resultado de uma composição entre a missão da empresa, a cultura que detém e a maneira como ela se comporta e quer ser percebida. Esse conjunto deve se estender para todos os símbolos, mensagens e experiências que fazem parte da marca.

Surgem então as perguntas: a campanha promocional da P&G contempla no todo ou em parte esse roteiro? Qual é a promessa central da P&G? Quais os valores e a postura da companhia? Como essa marca se relaciona com as marcas dos produtos da empresa e pode operar na transferência de valor para eles?

O presidente da agência que fez a campanha disse que o conceito da promoção “Provou &Gostou” tem “como objetivo ressaltar a qualidade dos produtos e a aprovação dos consumidores”. Bem, pode ser que aí realmente resida a promessa central da Procter & Gamble.

Mas evidentemente a campanha não responde a tudo e nem deve ter essa pretensão. Talvez o site da P&G, sua política de patrocínios e outras manifestações importantes da organização sejam elementos a mais nesse processo – espera-se, progressivo – de explicitação da marca-mãe.

No plano corporativo, os concorrentes muitas vezes se transformam em boas referências. Por isso, nada melhor aqui do que lembrar a Unilever. Essa outra grande corporação também iniciou no Brasil, a partir do ano de 2004, um esforço pioneiro de corporate branding. Um dos primeiros passos foi exatamente revelar, por meio de uma marca-conceito, o “coração”, a promessa central da organização: vitalidade. Na sequencia, vieram outros movimentos que, passando inclusive por uma promoção, culminam hoje com uma grande ação de compromisso da marca com a sustentabilidade (“Cada gesto conta”).

Depois de alguns anos dedicados a esse trabalho, a Unilever está colhendo frutos do reconhecimento e do poder de transferência de prestígio de sua marca, conforme atestam depoimentos de seus dirigentes. Assim como tem acontecido com várias outras organizações no Brasil e mundo: General Electric, Philips, Votorantim, Nestlé, Coca-Cola Brasil, Johnson&Johnson, para citar algumas.

Em todos esses casos, é possível assinalar certos procedimentos que se impõem na abordagem da marca corporativa: 1) não é algo que se constrói da noite para o dia, é trabalho contínuo e permanente; 2) deve incorporar promessas e valores que estão além do marketing e pertencem aos fundamentos da organização; 3) não se dirige apenas para consumidores, mas dialoga com todos os stakeholders; 4) não é responsabilidade de um só departamento, mas precisa envolver toda a organização, a começar pela alta direção.

Como bem assinala o especialista inglês John Balmer, esse foco na marca corporativa, mais do que resultados imediatos para a empresa, deve buscar a geração de valor para todos que com ela interagem e relacionam. Pelas proporções da campanha promocional realizada pela Procter & Gamble, fica claro que a empresa “provou & gostou” do corporate branding. Só cabe torcer para que continue nesse caminho. Provando e gostando cada vez mais.

* Levi Carneiro é Diretor Associado do Grupo Troiano de Branding e diretor da Idéia Comunicação Empresarial.

Outros passos importantes que deram foram a produção em massa de produtos diversificados, bem como o lançamento de linhas de produtos mais acessíveis. São os chamados produtos de acesso. Nem todo mundo pode comprar um vestido Chanel ou Dior, por exemplo, mas um batom ou um perfume já é mais fácil. Uma bolsa de couro Longchamp pode não caber no orçamento dos “simples mortais”, mas que tal a versão “pliable”, que leva mais tecido do que couro, mas mesmo assim, estampa o logotipo? Não dá para comprar um vestido do Empório Armani, mas a Armani Exchange pode servir… Se não der para comprar uma roupa de Marc Jacobs, que tal, pelo menos, um chaveiro? E assim vai…

Hoje, na Europa e nos Estados Unidos, fala-se muito (vide o filósofo francês Gilles Lipovetsky) que quem procura luxo procura, antes de tudo, experiência, sensações, lembranças.
No entanto, em um país ainda “emergente” como o Brasil, onde existe uma real e definida estratificação social, possuir um bem com logotipo à vista pode significar muito. É como se dissesse para todos: “cheguei lá.”
Fala-se muito do acesso ao consumo da classe C, a nova classe média. Imagine o quanto significa para essas pessoas que até pouco tempo atrás mal tinham acesso ao mais básico, hoje poder vestir ou utilizar produtos de marcas internacionais reconhecidos por todos como prestigiosos! É quase que um passaporte para a aceitação em uma nova esfera. Isso, no Brasil, é possibilitado pelo parcelamento de compras. Em Paris, não se pode parcelar uma bolsa Louis Vuitton, mas aqui sim… então por que não, se permitir à compradora sentir e mostrar que ela pertence a um grupo que saberá identificar esse sinal?

Pois bem, os autores do recente, mas já clássico livro, “Firms of Endearment”, pesquisaram centenas de companhias e encontraram 28 que atendem a esse critério. Essas empresas pagam muito bem seus empregados, entregam valor para seus clientes, estão rodeadas por uma rede de prósperos fornecedores e, atenção, trazem um fantástico retorno para os acionistas: 1025% nos últimos 10 anos, versus apenas 122% para as empresas listas no S&P 500 (índice que agrega as 500 ações mais relevantes para o mercado norte-americano) e 316% para as companhias citadas na obra “Good to Great” (bestseller lançado em 2001).

Não seria fantástico descobrir que essas 28 corporações têm algo em comum, um segredo passível de ser aplicado em nossas próprias organizações?

Os autores da pesquisa não fazem suspense. Pois a resposta para esta valiosíssima pergunta já se encontra no subtítulo do livro, que, em uma tradução livre, diz: “como as melhores empresas do mundo lucram por meio da paixão e de um propósito”.

PROPÓSITO. Este é o conceito-chave que está provocando uma verdadeira revolução no modo como empresas e marcas são geridas.

O que exatamente é propósito?

Em um nível pessoal, propósito é o que dá sentido para nossas vidas e nos move adiante. Propósito é aquilo que nos faz acordar mais motivados para ir trabalhar: não apenas porque estamos sendo bem pagos, mas porque sinceramente sentimos que fazemos a diferença no mundo. Como disse um amigo meu: “Propósito acaba com crise do Fantástico”. E ele me explicou. O domingo à noite, durante o Fantástico da TV Globo, ele ficava sofrendo por antecipação sobre o retorno à empresa no dia seguinte e sobre a longa semana pela frente. Quando, porém, em outra organização ele entendeu que havia um propósito que o motivava e que dinamizava a organização, o Fantástico passou a ter outro sentido em sua vida.

Propósito é o significado maior que organiza todos os outros relacionados a uma marca corporativa. Propósito, em resumo, é a declaração de como a empresa pretende contribuir para a humanidade.

O propósito nasce da alma da organização: a matéria-prima simbólica responsável pela sua fundação, o sonho original que inspira a sua existência.

Empresas que articulam elementos de sua alma na construção de um propósito relevante e distinto atingem o que nós, do Grupo Troiano de Branding, chamamos de soulful excellence. Este conceito se soma ao de operational excellence, termo mais frequentemente discutido no dia-a-dia empresarial, para caracterizar as organizações realmente de sucesso.

Veja bem, buscar a excelência operacional é essencial. Ela nasce de uma clara visão estratégica, se concretiza em uma apurada execução tática e envolve importantes conceitos como qualidade, eficiência, produtividade e vantagem competitiva.

Mas excelência operacional pode ser copiada. E de fato ela é, cada vez mais rapidamente. Eis a fundamental importância da soulful excellence: ela é imune a esforços de benchmark, pois emerge das características únicas da alma de uma organização, dos sonhos de seus fundadores, aquilo que a torna autêntica e indispensável para o mundo.

O resultado é que empresas apenas com excelência operacional são pouco mais do que “fortalezas militares”: seus funcionários são “bons soldados”, metas são atingidas, a competição é combatida… mas a corporação não explora seu potencial para verdadeiramente impactar o mundo e ser amada por isso.

Empresas apenas com soulful excellence, por sua vez, são na prática pouco mais do que um “castelo nas nuvens”. Muitos sonhos e uma proposta capaz de nos entusiasmar. Mas uma presença etérea, pois a ausência de lucros financeiros mina seu real impacto e impossibilita sua continuada relevância na sociedade.

Infelizmente, ainda encontramos muitas empresas que não entregam nenhuma dessas duas excelências – operacional e de alma. A administração desses negócios, de certa forma, se parece com aquela adotada pelo modelo colonial das “plantations”, em que o objetivo principal, senão único, era a exploração de recursos e a moldura mental dominante era a “reativa”, de “aproveitar oportunidades” no curto prazo.

É natural que corporações com excelência operacional e soulful excellence se destaquem neste cenário. Uma metáfora que caracteriza este tipo de organização é a de “Camelot”: um encontro feliz, memorável e único de “efetividade” e “propósito”, capaz de galvanizar pessoas em torno de um objetivo maior.

Grande parte do raciocínio descrito até agora neste artigo foi criado pela consultoria de origem norte-americana BrightHouse, da qual o Grupo Troiano de Branding é sócio e representante para o Brasil e América Latina.

E a boa notícia é que em mais de 10 anos prestando serviços para uma centena das maiores empresas do mundo, a BrightHouse desenvolveu e aprimorou um método eficaz para traduzir o propósito e transformá-lo em resultados. O nome desse processo: “a escavação da Master Idea”.

A Master Idea não é um slogan, mas captura em apenas uma frase o propósito da organização, gerando assim um potente “farol” para guiar todos que se relacionam com a marca.

Dois exemplos ilustram este ponto:

- Lenox, marca da gigante internacional Newell Rubbermaid, endossa produtos como serras e outras “ferramentas que cortam”. Mas este é só o aspecto mais tangível em torno da marca. Seu propósito, revelado pela BrightHouse, é muito mais envolvente e nasce das origens da empresa: “vender o prazer em vencer qualquer obstáculo, trazer a inspiração que constrói prédios, cidades e todos os sonhos que a engenhosidade humana é capaz de conceber.” De forma mais suscinta, no inglês, este conceito é destilado na Master Idea: “Lenox, passion cuts through”.

- Graco era uma empresa de U$ 450 milhões antes da chegada da BrightHouse. Uma empresa que todos descreveriam simplesmente como produtora de artigos infantis, como carrinhos de bebê. O propósito escavado pela BrightHouse tranformou completamente este cenário, ajudando a catapultar a organização para um faturamento anual de U$ 1.3 bilhões. Este propósito surgiu da identificação dos sonhos que motivaram os primeiros funcionários da Graco: cuidar dos pais – que se esforçam por equilibrar múltiplas tarefas e papéis – e não apenas de suas crianças. A Master Idea da marca: “We cradle those, who cradle them.”

É fundamental entender que propósito não é um novo termo para práticas gerenciais já estabelecidas. Vale até abordar rapidamente três confusões comuns em discussões sobre esse tema.

A primeira acontece quando o conceito de propósito erroneamente é tratado como sinônimo aos de missão ou visão. Um erro, pois a missão conta “o que” e “como” a empresa faz; a visão revela “aonde ela quer chegar”; mas é o propósito que revela “porque” ela existe. Vale dizer também que missão e visão infelizmente se transformaram em reservatórios do lugar comum. Pode reparar, há algumas dezenas de placas de mármore na recepção de diferentes empresas que ostentam as mesmas palavras, como qualidade, liderança e cliente. Um exemplo real: “nós buscamos a liderança, provendo um serviço da mais alta qualidade, em prol da satisfação de nossos clientes”. O que uma declaração como essa diz sobre a empresa, que a torna realmente única e indispensável? Será que se na calada da noite mudássemos as placas de algumas empresas, umas pelas outras, seus colaboradores e visitantes perceberiam?

Pois é essa justamente a contribuição do propósito, responder de forma absolutamente clara e distinta à pergunta: “se a sua organização desaparecesse hoje, o que o mundo perderia?”.

O segundo mal-entendido surge quando profissionais de comunicação mais afoitos concluem que a Mater Idea – tradução do propósito – equivale ao posicionamento da marca. Tremendo engano. Entre outras fundamentais diferenças, destacadas no quadro abaixo, o posicionamento é construído a partir de um cenário externo, em função da análise de meus concorrentes (daí a origem do termo posicionamento, que denota “minha posição” em relação a alguém), enquanto que a Master Idea, como já dissemos, é algo que surge internamente, a partir da alma da empresa.

Volto a enfatizar: a Master Idea não é criada de fora para dentro; ela é escavada, revelada, identificada a partir de um criterioso e profundo processo de análise que leva em conta as origens da empresa, seus valores e artefatos culturais.

Esse processo, cuidadosamente aprimorado pela BrightHouse, já vem sendo aplicado com sucesso pelo Grupo Troiano de Branding junto a marcas como Extra (Grupo Pão de Açúcar) e TV Globo.

São empresas que decidiram abolir a dicotomia: “fazer o bem” versus “obter bons resultados”. Elas desejam ir muito bem financeiramente, fazendo o bem – em outras palavras, definindo um propósito claro sobre como elas irão melhorar o mundo.

Por falar nisso, a terceira confusão sobre o conceito de propósito pode ser resumida na frase: “ah, vocês estão falando de coisas como usar embalagens recicláveis ou apoiar causas sociais…”. Nada disso. Ainda que louvável, esse tipo de prática surge como um “adendo”, como uma das ações que compõem as atividades de marketing da empresa. É sempre um esforço – nem sempre ancorado na realidade – de retratar a empresa como uma organização que também se preocupa com a sociedade. Bom, propósito não é um adendo. É algo entranhado em tudo, tudo o que a empresa faz e diz. Propósito não é uma iniciativa isolada, momentânea ou oportunista. Propósito não é “me too”, algo como “nós também protegemos o meio-ambiente”. Propósito é sim uma maneira única que a empresa escolhe para organizar sua contribuição para o mundo. Propósito é algo que todos os colaboradores da empresa respiram no seu dia-a-dia. Voltando aos exemplos de Lenox e Graco: “trazemos para o mundo a paixão por vencer obstáculos” e “cuidamos dos pais, para que eles possam cuidar melhor dos seus filhos”.

E a sua empresa? Ela tem um propósito?

Para ajudá-lo nesta reflexão, encerramos este artigo com um check-list básico:

- Você conhece claramente quais os sentimentos e valores que motivaram o início da sua organização?
- Você sabe qual o propósito da sua empresa? 10 executivos da organização responderiam a essa pergunta de forma consistente?
- A sua empresa traz para o mundo algo mais significativo do que produtos e serviços?
- A sua empresa aufere lucros de um modo consistente com seu propósito?
- O propósito da sua empresa a distingue das demais, permitindo que ela obtenha maiores lucros?

Boa sorte !

Muitos anos se passaram, convivi com milhares de consumidores e trabalhei com centenas de marcas. E apenas há bem pouco tempo a conexão entre meu velho e novo mundo começou a ficar mais clara. Que alívio! Tantas leituras sobre complexos, traumas e histerias não foram em vão. No mundo contemporâneo, o bem mais precioso de todos é a busca pela felicidade. Todo mundo quer ser feliz! Já houve um tempo em que as pessoas queriam conquistar terras, transformar o mundo ou acumular fortunas. Muita gente ainda busca exatamente essas coisas mas hoje, além de tudo isso as pessoas querem ter uma vida feliz. Felicidade passou a ser a grande moeda da atualidade.

É nesse aspecto que Psicologia e marcas se encontram, no território de fazer as pessoas mais felizes. Ambas esperam promover nas pessoas um estado de felicidade superior. Obviamente os mecanismos que cada “ciência” adota é distinto, assim como os resultados a que chegam. Mas independente disso, Psicologia e marcas são trampolins para uma vida mais feliz, mais rica de significados, uma vida mais plena. Ambas entregam projetos de felicidade.

Martin Seligman, um psicólogo americano da Universidade da Pensilvania, criou há pouco mais de uma década a teoria da Psicologia Positiva. Enquanto as teorias de Freud enfocavam as doenças mentais e histerias, Seligman propõe um novo olhar: mirar no que faz as pessoas efetivamente felizes. Não seria louca de achar que marcas entregam felicidade plena. Afinal, como bem diz o provérbio, felicidade não se compra. No entanto marcas podem sim aproximar consumidores de seus projetos de felicidade ou, pelo menos dar  alguns minutos de felicidade. Imaginem uma cena de um garoto de 10 anos devorando um pacote de Fandangos. É felicidade na veia!  Por uns rápidos cinco minutos é um momento de extrema felicidade. Ele é o garoto mais feliz do planeta!

Felicidade tem se tornado uma obsessão tão grande das pessoas que foram desenvolvidos índices para medir a felicidade da população de um país. Aliás, o Butão em 1972 criou o FIB ou GNH (Felicidade Interna Bruta ou Gross National Happiness) para medir a força do país não por pelos tradicionais indicadores econômicos mas sim pelo bem estar do seu povo. Num livro que li recentemente, do jornalista americano Eric Werner, “Geografia da Felicidade”, o autor percorre 10 paises considerados os que tem maiores indíces de felicidade, de acordo com o  World Database of Happiness (instituto sedidado na Holanda).  Obviamente as razões que ele identifica para a explicação da felicidade variam muito de país para país. Vão desde uma enorme paciência e estabilidade como justificativas para um suiço ser feliz até a política de governo implantada pelo governo do Butão. Suiços e butaneses são felizes, cada um à sua moda. Claro que nem todos os paises que prometem paraísos de Shangri-lá alcançam seus objetivos. O país precisa ter no mínimo uma grande determinação para isso.

Volto para as marcas e vejo essa mesma dinâmica. Muitas marcas são instrumentos que apresentam felicidade potencial para os consumidores. Ao comprar um bolo Dona Benta, só de imaginar o prazer de comer aquele indulgente bolo de chocolate, a consumidora já sente uma boa dose de felicidade.  Ou o supermercado Pão de Açúcar, de forma mais direta ainda que se apresenta como “Lugar de gente feliz”. Ele traz para as pessoas um espaço recheado de felicidade. Escolher uma fruta gostosa, levar guloseimas para os filhos ou comprar um vinho para o marido, para uma cliente do Pão de Açúcar, é viver uma vida mais repleta de significados, muito mais do que apenas abastecer a casa. Lembro-me também de Pepsi Light, com sua recente campanha que propõe para as mulheres uma ajuda para uma vida mais equilibrada. Pepsi diz que alguma forma que quer ajudar as mulheres a se sentirem melhores, a serem mais felizes. Até mesmo marcas do mundo mais árido das finanças, como Banco Itaú, demonstram incessantemente em sua comunicação uma preocupação com o indivíduo, com sua necessidade, “Feito para você”. Feito para o cliente ser mais feliz. Dona Benta, Pão de Acúcar,  Pepsi Light  e Banco Itaú gravitam em torno de promover uma vida mais feliz para as pessoas.

Olhando para essas marcas, parece fácil e também que qualquer marca pode prometer felicidade. É verdade, prometer todas podem. Aliás, todo psicólogo também garante que vai ajudar seu paciente a se livrar dos problemas. Mas apenas as marcas que têm genuíno compromisso em propoporcionar uma vida melhor para as pessoas conseguem entregar esse “bônus” para o consumidor e ser percebido por ele dessa forma. Pepsi Light, Dona Benta, Pão de Açúcar e Banco Itaú acreditam verdadeiramente que podem promover, em maior ou menor escala, felicidade para seus clientes.

Como bem escasso, acredito que a felicidade transformou-se na nova moeda das marcas. Elas  passarão a ser valorizadas pelo quantum de felicidade que entregarem ao consumidor . Serão avaliadas pelo incremento de felicidade que promovem, mesmo que temporariamente. Junto com o ROI surgirá um novo indicador, que acabo de nomear de ROH – return on happiness. Bem vindo à nova era das marcas e seja feliz!

Nós sabemos como as marcas corporativas, transcendendo as marcas de produto, deixaram de ser somente figurantes, passaram a ser fortes coadjuvantes e hoje são protagonistas nas comunicações e relações das organizações com seu mercado e stakeholders.

Aí vão algumas razões para demonstrar a autencidade desse paralelo entre as marcas corporativas e nossa Seleção.

1. Longevidade - Como no caso da Seleção, as marcas corporativas foram feitas para durar muito. Se possível, quase para sempre. Elas presenciam a entrada e saída de marcas de produto, que têm uma existência normalmente muito mais curta. Nossos craques também. Há muito tempo o Bellini levantou nossa primeira taça. Depois Mauro, Carlos Alberto, Dunga e Cafú. Ao longo desse período, a Seleção continuou nos orgulhando com outros craques.

2. Paternidade - As marcas corporativas dão “paternidade” e orgulho para os produtos que operam sua bandeira. Não é à toa que cresceu tanto a expressão das marcas corporativas nas comunicações de produto. Há muitos exemplos disso. Talvez o da Unilever seja o mais paradigmático nos últimos tempos. Como um produto que recebe o U corporativo em sua embalagem, os jogadores que são chamados para a seleção também são apadrinhados pela camiseta canarinho. Quando perguntaram uma vez a um jogador menos conhecido na época se gostaria de jogar na seleção, ele respondeu: “Mas quanto  eu vou ter que pagar?”

3. Individualidade - As marcas corporativas não eliminam a individualidade das marcas de produto. Em qualquer portfólio de produtos, dentro de uma empresa, é a coisa mais natural e desejável do mundo que os produtos tenham sua própria personalidade e contribuam de forma planejada para os resultados do conjunto. A última coisa que se  espera de um portfólio de produtos e marcas é uma desastrosa canibalização entre eles. Com a nossa Seleção é exatamente a mesma coisa. Robinho e Lúcio sabem que um não é capaz de fazer tão bem o que o outro faz. Acomodar as habilidades desses garotos num todo harmônico sempre foi a principal virtude dos grandes técnicos. O saudoso Telê Santana talvez tenha sido o grande mestre nessa virtude, mesmo sem ter ganho a Copa de 82.

4. Qualidade - Alguém conhece alguma marca corporativa que desfrute de prestígio, porém com um portfólio de produtos de qualidade questionável ou ruim? Eu não! É uma contradição em termos. Nos estudos que realizamos anualmente para a revista Época Negócios, as marcas corporativas de maior prestígio têm sido: Nestlé, Natura, Correios, Petrobrás, J&J, Volkswagen entre outras. A qualidade dos produtos e serviços é o pressuposto de empresas com marcas corporativas com reputação. Seleções não vão a lugar nenhum com jogadores pernas-de-pau. Mesmo grandes técnicos não conseguem essa milagrosa transmutação. Ou seja, qualidade é o price-of-entry de qualquer marca corporativa respeitada. Não há comunicação que cure a falta de qualidade de seus produtos.

5. Humildade - Quantas e quantas organizações não têm caído na armadilha das disputas internas entre unidades de negócios, entre as marcas de mais brilho versus as menos expressivas no mercado? Não é nada estranho que batalhas internas drenem a força do conjunto e o resultado final da empresa, representada pela marca corporativa como um todo. Isso os faz lembrar de algo semelhante em nossa Seleção? Quantas e quantas vezes não ouvimos coisas do tipo: temos um grupo de grandes craques, mas eles não constituem uma equipe. As “marcas” individuais, os jogadores manifestam seu brilho próprio mas precisam se submeter a estratégia do portfólio, isto é, da Seleção.

Longe de mim ignorar o peso fundamental das marcas de produto! Aliás, há dois meses, eu discuti nesta coluna como elas não podem ser substituídas pelas marcas corporativas. Todavia, mais importante do que qualquer uma das duas instâncias (marca de produto e marca corporativa) individualmente é a química entre elas. Como no caso da Seleção, somente a camiseta canarinho não ganha o jogo. Assusta o adversário, mas não ganha. E o inverso também: só um amontoado de craques não cria uma Seleção e nem levanta a taça.

Artigo publicado no portal HSM Online (http://br.hsmglobal.com/notas/57689-a-selecao-canarinho-e-as-marcas-corporativas).

Muitas indústrias e empresas ainda vivem uma grande ilusão: investimentos de marketing e comunicação seriam capazes de criar uma percepção favorável das marcas no mercado, independente de sua relação com o ambiente interno e com os colaboradores.

Marcas não são tapumes que escondem o que se passa da porta da rua para dentro da organização. Situações como a ilustrada no Gráfico A, são insustentáveis. A pirâmide revela qual é a força da marca, indo do seu puro desconhecimento por clientes e consumidores ao grau máximo de envolvimento por ela, que é o patamar da Idealização. (Rejeição é o que o próprio nome indica. Familiaridade é tê-la apenas como conhecida, sem sentimentos positivos ou negativos. Preferência, o penúltimo patamar, é ter a marca como uma das prováveis opções de compra ou escolha.)

Situações de mercado, como ilustradas no Gráfico A, são insustentáveis porque os próprios colaboradores acreditam menos na marca da empresa, ou o que é mesma coisa, estão menos envolvidos por ela. O efeito de corrosão que isso causa no poder mercadológico da marca é inevitável. Não há investimento de marketing e comunicação que seja capaz de combater essa corrosão. Se isso já era insustentável há alguns anos, hoje é mais ainda, porque as empresas estão “nuas” e transparentes diante do mercado. Não há tapume que oculte o que se passa da porta da rua para dentro num mundo de democracia digital e mídias sociais instantâneas.

Ao contrário disso, o que se espera em uma gestão mais saudável e sustentável das marcas é o que está ilustrado no Gráfico B. O envolvimento maior pela marca acontece entre os seus stakeholders mais “íntimos”. Ou seja, os colaboradores da organização, aqueles que a carregam no crachá em seu peito. Neste caso, os patamares superiores da pirâmide concentram mais interessados ou defensores da marca quando o retrato de sua força é feito dentro da empresa comparado ao retrato do mercado, daqueles que são clientes e consumidores.

Se no primeiro cenário, tínhamos um efeito de corrosão, neste segundo  temos um efeito de propagação positiva da força e prestígio da marca. No segundo cenário, cada colaborador pode ser um “apóstolo” que dissemina orgulhosamente o que a marca significa e quais são os seus valores.

É uma expectativa perversa supor que marcas possam ser um recurso cosmético que oculta as imperfeições e desajustes organizacionais e que o marketing possa ter esse triste papel. Ou como se fosse um creme que esconde rugas, estrias, envelhecimento etc, e pudesse revelar para o mercado sempre uma aparência jovem, saudável e atraente.

Marca é um “contrato” entre os vários stakeholders. Este “contrato” virtual está apoiado nos valores que a empresa pratica, de fato, e acaba espelhando tudo que a marca projeta para o mercado. Quando estes valores que a marca projeta não reproduzem o que é o ambiente organizacional, o que se passa com a gestão de pessoas internamente, o “contrato” está sendo desonrado e acaba desmascarado em algum momento.

Ao contrário do que muita gente ainda pensa, as marcas são construídas de dentro para fora, isto é: começam da porta da rua da empresa para dentro. Não exclua nunca seus funcionários da cadeia de transmissão de valores da marca. Sem eles, tudo o que acontece da porta da rua para fora não é sustentável. Num texto da Harvard Business Review (Janeiro, 2002), o autor, Colin Mitchell, diz o seguinte: “Os empregados precisam ouvir as mesmas mensagens que você transmite para o mercado. Em muitas empresas, contudo, as comunicações interna e externa frequentemente não se encaixam.”

Na verdade, mais do que serem simplesmente informados sobre as mensagens da marca, os colaboradores precisam internalizar seus princípios e serem emocionalmente envovidos por ela. Bons “apóstolos” não apenas conhecem os preceitos de sua “religião”, mas acreditam em seus valores.

Nos trabalhos que tenho ajudado a conduzir, alguns deles envolvendo RH também, fica cada vez mais evidente o efeito vitrine ao contrário de um pretenso efeito tapume. O que temos diagnosticado da porta da rua para fora, junto a clientes e consumidores, nasce dentro da empresa e, por corrosão ou propagação positiva da imagem da marca projeta-se para o mercado. Marcas são vitrines, elas revelam, para o bem ou para o mal o que é a organização, não são tapumes que escondem. Não esperem nunca que ocorra o inverso!

Por Jaime Troiano (Presidente do Grupo Troiano de Branding e autor do livro “As marcas no divã” -www.grupotroiano.com.br)

HSM Online
22/04/2010

Acaba de ser publicada a edição 2009 do Folha Top Of Mind das Marcas, realizada pelo Datafolha. Neste ano, eles estrearam algumas categorias novas e duas delas me chamaram a atenção: “Top Feminino” e “Top Masculino”. Essas categorias buscaram mostrar, entre homens e mulheres, quais eram as marcas top of mind que se destacavam para cada um. Pela forma que comecei o texto, o natural seria que as mulheres se lembrassem mais de marcas que retratam o mundo “B” delas e o mesmo deveria acontecer com os homens, certo? Errado!

Para minha surpresa, deu exatamente o inverso. As 3 primeiras marcas mais lembradas pelas mulheres foram: SEDA, ZERO CAL, DOVE. Ou seja, é o mito da beleza que continua a nos perseguir, mesmo com todos os novos papéis que conquistamos nas últimas décadas. A mulher quer ainda ser bonita!

Para eles, o raciocínio é o mesmo, em módulo. As marcas top of mind dos homens são: PIRELI, MERCEDES-BENZ e HONDA. Permanecem no território do motor, do cheiro de graxa, da velocidade.

Ou seja, mulheres continuam sonhando com a Cinderela e os homens seguem valorizando o carro. Lembra-me muito um cartoon que usamos algumas vezes em projetos de marca para nossos clientes quando falamos do público infantil. O que me surpreende é que essa imagem é tão verdadeira para crianças como é para os grandinhos.

Aliás, não é de se espantar que em recente estudo que fizemos com jovens adolescentes, Angelina Jolie e Ayrton Senna eram apontados como seus maiores ídolos. Na verdade, ambos são o retrato atual da Cinderela e do Super Homem.

Para empresas e profissionais que, como eu, se dedicam a desenvolver estratégias para marcas a partir do profundo conhecimento do consumidor, é fundamental entender a cabeça, e mais ainda, o coração das pessoas. Muitas vezes sinto que há uma fascínio pelo lado “B”, por aquilo que é mais visível e atraente. É como se o lado “A” fosse o antigo, o feio, o que ficou para trás. As marcas mais lembradas para cada sexo nos mostra justamente o contrário. O lado “A” está mais forte do que nunca, ativo, pulsante. Está no top of mind.

A meu ver não há nenhuma contradição nos resultados do Top of Mind em relação à vida contemporânea, muito pelo contrário. Fica cada vez mais claro que as pessoas estão sim agregando novos papéis e comportamentos mas sem abrir mão de sua história. Ser moderno talvez seja exatamente isso: combinar o lado “A” e o lado “B” da melhor forma possível. Negar o lado “A”, o lado de Seda, Pirelli, Zero Cal ou Honda é esconder uma parte importante da vida das pessoas. Isso não quer dizer que elas queiram apenas isso. Combinar, somar, balancear, equilibrar são verbos bem mais contemporâneos do que trocar, mudar ou abandonar.

Além disso, hoje, dizer que gosta de SEDA, ser uma mulher que gosta de estar cheirosa para o marido, por exemplo, não é mais incompatível com ser uma mulher ativa e dona do seu próprio nariz. Também, quando um homem assume que sonha com um home theater ultra poderoso ou com um Mercedes Benz na garagem, nem por isso ele deixa de ser sensível e participativo em casa. Os lados “A” e “B”, hoje, conseguem conviver de forma mais harmônica. Ufa, ainda bem! Não precisamos mais ser só duronas e nem eles amiguinhos demais. Um pouco de SEDA e PIRELLI na veia também fazem bem, por que não?

Cabe às marcas essa missão de integrar, de forma inteligente, esse dois lados. Sem caricaturas, nem estereótipos de perfeição. E para que profissonais de marketing e comunicação se sintam ainda mais inspirados, vale relembrar os versos de Belchior em “Como nossos pais”:

“Minha dor é perceber
Que apesar de termos
Feito tudo o que fizemos
Ainda somos os mesmos
E vivemos
Ainda somos os mesmos
E vivemos
Como os nossos pais…
Nossos ídolos
Ainda são os mesmos
E as aparências
Não enganam não”

Está lançado o desafio!

O processo que nos leva a construir nosso projeto de felicidade é alicerçado o tempo todo na aquisição de bens e de marcas como tijolos dessa sempre inacabada catedral. Li no jornal um artigo do professor José de Souza Martins, chamado “O medo da classe sem destino” do qual vale a pena reproduzir um trecho.

“É próprio da classe média a adoção de um equipamento de identificação, como trajes, calçados, adornos pessoais e objetos complementares, como óculos, relógios e agora o celular, que no seu cenário de ocultamento cotidiano, que é a rua lhe permite imitar quem não é, mas gostaria de ser, a elite cujos padrões são difundidos pelo cinema, pela televisão e pelos jornais e revistas.” (Estado de São Paulo,14/06/2009)

Toda a tradição sociológica de mais de um século sempre teve muita dificuldade conceitual de categorizar o que vem a ser propriamente classe média. Ela sempre acabou sendo definida como um agrupamento humano que se interpõe aos segmentos extremos da sociedade

Do meu ponto de vista, sempre existiu também uma amargura da sociologia em relação à classe média, qualquer que seja a forma de identificá-la socialmente. Essa amargura foi, durante muito tempo, fruto de uma, digamos assim, incompatibilidade operacional de se lidar com ela. Afinal, era difícil entender do que se tratava esse grupo de pessoas, que de alguma forma incomodava as classificações mais polares da sociedade.

Quando a classe média se impôs como uma entidade definitiva na composição de nossas sociedades e contribuiu decisivamente para o desenvolvimento de nossos mercados e capitalismo, o tratamento passou a ser diferente. Mas mesmo assim, continuou existindo um olhar de permanente desconfiança em relação a ela. Como se os extremos da organização social desfrutassem de uma certa pureza conceitual e tivessem uma existência consolidada. A classe média, por sua vez, não: ela careceria de um eixo próprio de identidade e fosse, por princípio, volátil.

O olhar “desconfiado” em relação à classe média é fruto de toda essa dificuldade de tratá-la como um segmento com identidade própria que precisaria de recursos “imitativos”, como diz o professor Martins, para construir “RG” social.

Acredito mesmo que a classe média tem, na sua essência, todas ou quase todas essas características de imperfeição e impureza conceituais, quando comparada com a “nobreza” sociológica dos grupos polares. Porém, não acredito que seu mimetismo, seu impulso imitativo, sua dependência instrumentos de sinalização social sejam uma propriedade exclusiva dessa classe.

Os antropólogos se cansaram de mostrar milhares de tradições rituais, de cerimônias e rotinas sociais, em comunidades primitivas, onde os indivíduos representam papéis e se expõem recorrendo a uma infinidade de recursos que se combinam para constituir e materializar sua identidade.

A frase daquele meu amigo, sobre status, pode ser tão verdadeira quanto universal. Excluindo-se o exagero da ironia que ela contém, eu diria que todos nós somos assim. Os papéis sociais que representamos dependeram de recursos de que nos apropriamos para compor nossa expressão individual. Achar que à classe média cabe o privilégio e a condenação por agir dessa forma é uma evidente distorção da realidade empírica. Todos nós construímos nossos projetos de felicidade tanto com recursos pessoais como com que recebemos também do mercado ao nosso redor. Esta não é uma jurisdição da classe média apenas.